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Temos utilizado o termo Cultura Logística para definir o fato pelo qual governantes, empresários e homens de negócio estão (ou pelo menos deveriam estar) convictos de que a Logística tem importância estratégica para suas empresas, governos e países (“A Logística como Instrumento Estratégico de Crescimento e Desenvolvimento” – Revista Mundo Logística nº 30 – Ano V -  de set/out de 2012).

É preciso, consequentemente, que essa “cultura” – logística como instrumento estratégico de crescimento e desenvolvimento – seja difundida e disseminada em todas as áreas empresariais e governamentais, de tal forma que, a ela, se dê a devida e real importância. Ou, como comentado pelo prof. Cesar Lavalle, do ILOS (Instituto de Logística e Supply Chain)[1]: “a logística deve ser incluída na Missão da Empresa, além de estar difundida em todos os setores”.  Continuamos insistindo: a logística deve estar, em termos organizacionais, no topo da hierarquia de empresas e governos.

Aliás, como é a própria definição da logística estabelecida pelo Council of Logistics Management em 1986: Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativos, desde o ponto-de-origem até o ponto-de-consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. E, também, sem querer entrar nas discussões que mostram as diferenças entre as duas, é a definição de “supply chain management”, de acordo com The International Center for Competitive Excellence, em 1994: SCM é a integração dos processos do negócio, desde o usuário final até os fornecedores originais, que proporcionam os produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente.

No mundo empresarial, particularmente, a logística, além de buscar a integração eficiente de suas atividades com a de seus fornecedores e clientes, disponibilizando o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo e com o menor custo possível, também passou a ser utilizada para aumentar a força do marketing, agregar valor, aumentar a eficiência da operação e gerar satisfação ao cliente. É neste momento que a logística passou a ser considerada como ativo da própria empresa, posto que se transformou no grande diferencial mercadológico. A logística veio para ficar e é fator de diferenciação, sendo claro que atividades logísticas bem coordenadas, trazem enormes vantagens competitivas. E mais: a terceirização dos serviços logísticos, quando bem realizada, também é vantajosa.

Portanto, se neste mundo globalizado o sucesso das empresas depende muito da logística, nada mais correto e eficaz do que tratar os assuntos logísticos de forma estratégica, disseminando a “cultura logística” em todas as divisões da organização.

Entretanto, tratando-se de um ‘valor cultural’, é preciso muito empenho para que isso aconteça, pois considerando-se que o processo de globalização obrigou pessoas de culturas diferentes a trabalharem juntas, uma das grandes necessidades empresariais é o de se fazer com que todas elas tenham, pelo menos, objetivos comuns. Num projeto de parceria, entre cliente (usuário do serviço logístico) e fornecedor (operador logístico), esse problema também existe, pois cada uma dessas organizações tem vários interesses próprios diferentes. Aliás, se até mesmo dentro da mesma organização, gerências “têm conflitos de interesses”, o que se esperar entre empresas diferentes, mesmo que sejam fornecedor e cliente.  Veja alguns exemplos de conflitos que precisam ser equacionados entre usuários e operadores de serviços logísticos, em artigo na Revista Mundo Logística nº 32 – Ano V – Jan/Fev de 2013.

Em nossa opinião, porém, essa separação clara de interesses somente aparecerá como problema para a parceria enquanto estivermos considerando a aquisição de serviços logísticos como aquisição de “commodities” e o operador logístico a ser contratado não for considerado como parceiro estratégico. Citemos como exemplo, o que mais se vê de comum no relacionamento entre empresas: o setor logístico de uma empresa “desenha” uma solução logística e passa para o departamento de compras – dentro de um prazo nem sempre condizente – fazer a respectiva compra. Daí para frente, com raras exceções, o tratamento que se dá a essa aquisição é o mesmo que se dá a produtos ou serviços sem quaisquer especializações (“commodities”, portanto), não se avaliando corretamente a relação “custo-benefício” que esse produto ou serviço pode agregar à empresa. Esta é a forma mais ineficaz quando se compram produtos ou serviços estratégicos. Infelizmente, essa postura muito disseminada nas empresas (falta de “cultura” logística) não é privilégio somente dos usuários de serviços logísticos, mas também dos próprios operadores que, não tendo técnicos ou vendedores preparados, tratam essa relação de forma incorreta. O quadro abaixo procura dar alguns exemplos de como essa ótica errada ainda persiste nas empresas.

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Embora com interesses diferentes, é preciso construir um campo de objetivos convergentes e estabelecer a “cultura logística” como um valor empresarial. Neste ponto eu recorro, mais uma vez, ao que escreveu Alfredo Assumpção em “Talento – A Verdadeira Riqueza das Nações”: “é interessante como a cultura vai se solidificando à medida em que as pessoas trabalham juntas e vão somando, cada uma de uma forma, para que, num determinado momento, encontremos todos trabalhando à luz dos mesmos valores, adicionando ânimo grupal, onde pessoas somam para grupos e grupos somam entre si para formar uma cultura corporativa, onde todos creem numa mesma norma invisível. Ninguém escreveu e a norma está ali, presente, indicando o caminho a seguir para todos os colaboradores da empresa. Isso é cultura”. E assim deve ser: o problema do cliente é também do fornecedor e vice-versa.

Dentro deste conceito, transformar o OL em parceiro estratégico é tarefa de usuários e operadores. Como pode ser visto no desenho a seguir, é um esforço que demanda modificação de cultura em ambas organizações. A seguir, a partir do quadro anterior, algumas sugestões de como deve ser a relação ideal entre operador e usuário de serviços logísticos.

 

 

Para tanto, pelo lado do operador é necessário perceber que:

I.            Sua empresa não é um fornecedor a mais, mesmo que “necessária” e, sim, um parceiro estratégico do cliente, portanto, integrador das operações logísticas e, porque não, integrado à organização do seu cliente;

II.            Inovação exige riscos e, nem sempre é possível implantar projetos novos com resultados previamente comprovados, mas é imprescindível propor novas soluções;

III.            Qualquer erro operacional poderá acarretar, ao seu cliente, além dos prejuízos naturais, perdas irrecuperáveis de produção, mercado ou “market-share”, sendo fundamental respeitar as bases contratuais e obter a confiabilidade pelos serviços prestados;

IV.            Problemas entre clientes e fornecedores devem ser solucionados de forma conjunta e sempre na relação “ganha-ganha”;

V.            Os problemas logísticos do cliente podem (e devem) ser solucionados à partir de sugestões e estudos feitos pelo operador;

VI.            Lealdade e fidelidade comercial são bases para a expansão dos negócios, inclusive no próprio cliente.

 

Por outro lado, os usuários (compradores dos serviços logísticos) precisam entender que:

I.            Terceirizar não é perder poder;

II.            Há Operadores Logísticos com condições de assumir os serviços logísticos da empresa e realizá-los com ganhos de produtividade e eficiência, transformando a terceirização dessas atividades em benefícios para seus resultados operacionais e econômicos;

III.            O OL precisa ser encarado como parceiro e, desde o início, ser chamado para participar da elaboração dos projetos que envolvem as atividades logísticas;

IV.            A atividade logística é estratégica e tem que ser “cuidada” desde o momento de sua concepção;  v.            A aquisição de serviços logísticos não pode ser confundida com aquisição de “commodities”. Os fornecedores desses serviços – à semelhança dos fornecedores de alguns produtos – também devem (ou podem) ser estratégicos e globais;

V.            A correta medição de desempenho das atividades logísticas, e consequentemente dos operadores quando estas são terceirizadas, é fundamental para a avaliação da qualidade e dos custos desses serviços. Entender corretamente a diferença entre Gasto e Custo Total na Logística é um passo (veja artigo publicado na edição nº 34 – Ano VI – Mai/Jun de 2013).